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  • Dag Chyou

變化是未來唯一不變的常態



觀察未來從來都不是件容易的事,而且錯誤的可能性更是遠遠超過正確的可能性。

當變化成為未來的唯一不變的常態,未來不再是一列依據時刻表入站的火車,而是帶著一只羅盤入海的帆船了。

因此觀察未來的重點不在於預測正確或錯誤的結果論,而是預先鍛鍊面對未來必須具備的敏感心態與應變行為。

對於策略供應管理的未來觀察,更需要供應管理人員大膽假設、小心求證,才能預想應變行為,把握變革的機會,創造源源不絕的商業價值。

舉例來說,當上個世紀九零年代起,商業界逐漸興起縮減供應商班底(reducing supplier base)的實務時,供應管理人員是否認真思考過這個作法的適用背景和價值? 一旦相信這個策略的遠景,又該如何改變根深蒂固的稟賦效應呢?

飛機製造巨擘美國波音公司在那個時代領先產業厲行縮減供應商班底策略,將 31,000 家供應商在四年內降減到18,000家供應商,同期間大幅提升品質、交貨效率、和成本績效,奠定航空器霸主地位。

IBM 公司也在當時大力推行縮減供應商班底策略,將其原有的 4,900 家供應商在五年期間縮減至其中五十家供應總值一百五十億美元的材料來源,降減總採購金額約十五億美元。

除了大型企業之外,更多中小型企業也從這個策略執行後獲得巨大的經營績效。

鑑往知來,優秀的供應管理人員對策略供應管理的各類最佳實務,能偋除固有的稟賦效應心態("我們的作法是最好的,別的作法不適合本公司的環境"),虛心學習了解實務的內容與限制,用心踏實引進變革,才能創造供應管理的價值。


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